尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。


徐振宇解析到对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、强项和弱项有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。


什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌，竞争对手对其目前地位满意吗?


①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上


的好处。本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深或充实。竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来，提出的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨论收集和分析竞争对手数据的一些概念。虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要。