查看详情>> 因农耕文明的局限性，自公元十九世纪以来中国经历了两百年落后挨打的历史。改革开放让中国开始摆脱落后，一是源自两相比较之下的自我认识和觉醒，二是因为确实中国式的要素组合优势：广大的市场和丰富的劳动力，低价的资源和相对稳定的政治社会环境。更重要的是市场机制促进了这些要素的流动，改变了要素的组合和使用方式，提高了生产效率。经过三十年的改革激荡，中国制造取得了举世瞩目的成绩，也获得了“世界工厂”的称号。 然而二十一世纪的前十年，中国经济发展面临的一系列问题开始凸现：生产要素成本的上升，资源环境压力增大，劳动力、土地等要素成本提高，低成本竞争优势正在受到削弱；资源的竭泽而渔，环境污染等成本居高不下。生产要素价格低，价格机制扭曲，经济增长过度依赖出口和投资，内需消费拉动不足，内外经济失衡等深层次的问题和矛盾严重制约了中国经济的发展，可持续发展压力逐步增大。 世界各国经济发展的经验告诉我们，从长期看中国的低价优势是难以为继的。中国经济早已成为全球经济的一个部分，生产要素的价格调整是必然趋势，低成本、技术含量不高的增长方式不可能支撑一个国家的持续发展，况且中国企业的低效能与资源大消耗和浪费进一步拖累了原有的低价优势。中国经济增长模式的转变成共识。 对中国企业而言，转型压力还来自两面的低价竞争：一是国内竞争者不断突破价格底线的低层次价格竞争；二是越南、印度等海外竞争者也要在国际市场中分得一杯羹。低技术含量，靠价格的人为压低和资源消耗累积的竞争模式，必然会陷入贫困与落后的低端竞争困境。可以肯定的是，实现自身经济结构调整，从国际产业链条的低端向高端发展，是中国经济必须承受的阵痛。 强大的外部压力同时意味着强大的机遇。企业突围如何开始？笔者的观点是：通过技术、制度创新实现自我突破，实现自身结构升级与调整是企业必须经历的过程，寻求高端、高效、高附加值经营模式已成为中国企业日益迫切的任务。技术和组织的创新是迈向高端的基石，卓有成效的管理是达成高效的台阶。经营往高端去，管理向高效走，才能实现高附加值的完满成果。

查看详情>> 我们说，企业文化不是文化，它是战略的战略，是一门经营管理科学，而优秀的企业文化，来源于准确的企业文化定位。企业文化定位是指企业在一定的社会经济文化背景下，根据企业的发展历程、发展战略、人员构成、目前管理方面需要解决的突出问题、行业发展趋势和本质等现状进行调查研究，对企业文化中的某些要素进行重点培植和设计，使之在公众或竞争者心中留有深刻印象，从而树立起具有自身独特个性、有别于其他企业的独特形象和位置的企业战略活动，是塑造企业文化的首要一环。 单独讲文化定位，可能很难有直观认识，这里选取近期笔者给广东潮州广播电视台做的咨询项目来详细阐述。潮州广播电视台（以下简称“潮州广电”）是潮州市委宣传部领导下的正处级事业单位，其运作模式是以企业化标准进行的，有别于传统意义上的事业单位。潮州广电在潮州地区的收视和收听一直处于绝对领先位置，自办频道节目在本地的电视市场份额保持在五成左右，而电台收听率更是高达九成。在央视索福瑞做的全国近两百个城市台本地观众收视比率调查中，潮州广电的收视市场份额一直名列前三，可以说，潮州广电在其本土市场获得了成功。然而由于政策限制，城市台不能“上星”，即节目无法通过卫星覆盖更多观众（全国城市台中只有深圳台特批获得“上星”资格），因此，潮州广电虽在本地市场成绩喜人、生存无忧，但面对未来的发展方向和战略安排，却出现了踌躇和迷茫。如果以一般思维来看，此刻的潮州广电必须开始明确未来的战略规划，但正如前文所述，企业文化是战略的战略，而优秀的企业文化来源于准确的企业文化定位，所以，分析、寻找并准确给企业文化定位才是当务之急和重中之重。 项目组对从专题座谈、重点访谈、实地观察和资料收集四个方面对潮州广电进行了全方面调研，形成了四卷合计逾百万字的资料。通过研究分析，在企业文化现状、企业领导团队素质、民族与地域文化三个元素中，取其精华，弃其糟粕，然后将行业本质和趋势、现代经典管理理论、标杆与同行企业先进文化三个元素融入其中，最后结合企业自身战略意图，形成精准的企业文化定位。（详见下图） 潮州广电具有事业单位属性，却以以企业模式运作，较为独特，因此我们姑且以“组织文化定位”，替代“企业文化定位”的说法。针对潮州广电企业组织定位的“6+1”（六大元素加一项战略意图），经过项目组分析、总结、讨论，成果如下： 一、潮州广电组织文化五大现状 1、富有正气 2、管理严格、规范 3、讲究奉献 4、创新能力有待提高 5、员工快乐感不高 二、潮州广电领导团队五项特质 1、勤奋 2、严谨 3、稳重 4、文化底蕴深厚 5、经营意识超前 三、潮州地域文化四个特点 1、精细 2、开拓 3、团结 4、自成一统 四、城市台本质与趋势三个判断 1、政治、社会、经济三大属性 2、夹缝中求生存 3、面临变革，内容为王 五、全球卓越企业七大共同特征 1、超越利润，贡献社会 2、高瞻远瞩，追求卓越 3、尊重人才，共同成长 4、客户至上，超越需求 5、持续创新，引领变革 6、组织规范，领袖表率 7、崇尚行动，注重执行 六、标杆与同行做法三点参照 1、理念共性：创新、团结、敬业 2、以受众为中心，新闻立台 突出民生 3、城市台联合、跨媒体合作 七、潮州广电组织战略三管齐下 1、做精、做实、做强现有节目 2、努力开拓市场 3、内部建设有序进行 项目组通过各要素关键点的分析，聚焦要点并加以提炼，最终形成“精”、“进”二字（见下表） 什么是“精”、“进”？“精进”本意为：心专一，行积极。在潮州广电人心中，“精进”尚有两层含义：精：即精耕细作，精益求精；进：即锐意进取，积极创新。 精进文化要求潮州广电人立足潮州本土，关注民生幸福，从潮州文化中汲取充沛养分，精耕细作、精益求精，锐意进取、积极创新，努力打造潮州广电独特的竞争优势，从而突破城市广播电视台的区域局限，实现作为城市主流视听传媒的永续发展。 精进文化的定位，获得潮州广电上至台领导，下至基层员工的一致认同，并将认同潮州广电文化，精明能干、精益求精、好学进取、勤奋不怠、善于创新、自律自强的员工定义为“精进者”。强调在人力资源管理中，必须以践行“精进文化”的人才为本，组织的一切行为都为尽可能满足“精进者”们的利益需求，以持续激励他们与潮州广电共同发展。 由此可见，如果在企业运营中一些导向性原则问题让企业经营管理团队纠结和苦恼的话，通过精准的企业文化定位，往往能起到“拨开迷雾见明月”的效果。

查看详情>> 国美电器创始人黄光裕与现任董事局主席陈晓之间的“大战”，恐怕是2010年度国内最吸引眼球的事件之一，过程如何跌宕起伏，在此就不赘述了，分析其原因，之所以热闹非凡，大概可归为以下几点：首先，国美电器知名度高，与老百姓生活关系密切，适合作为茶余饭后的谈资；其次，大股东与管理层争权夺利，是媒体最爱追逐的题材，争相报道，高潮迭起；再者，“先帝”黄光裕身陷囹圄，“托孤重臣”陈晓反戈一击，更是有别于传统老故事的新时代篇章。 相对与陈黄之争的是非曲直，笔者不想谈“没营养”的观点，仅尝试从企业文化的角度进行一点分析。以下为国美的企业文化体系： 国美使命：成就品质生活 国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值：企业利益高于一切，敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越 经营之道：创新、开放、合作、竞争 人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长 国美精神：待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精 国美象征：鹰 中小股东给他们上了一堂企业文化课 2010年5月11日，陈晓曾发动并在国美股东大会通过了一项授权董事会增发20%股份的决议，当时并未引起太大关注。由于黄光裕实际控制国美33.98%股权，刚刚超过33.3%而拥有股东会重大事项决议否决权，贝恩资本债转股和其他外资股加起来约占三分之一，中小股东们加起来占三分之一，国美的股权结构，呈三分天下之势，但黄光裕仍是最大股东。但如果陈晓利用董事会权力再增发20%的新股给支持现任管理层的投资人，国美总股本将扩大到200亿股，而黄光裕控制的股份会被稀释至25.58%，现在的管理层将获得29.18%股份的支持，超过黄光裕控制的股份，以贝恩资本为首的外资联合体将成为国美的大股东。当然，9月28日股东特别大会的结果，最后黄光裕方面的五项动议中的四项未被通过，但“即时撤销本公司于二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权”一项却获得了通过，导致陈晓早期的布局图谋破产。在黄光裕与贝恩资本等外资对峙时，最能左右结果的是中小股东们，此项动议被通过直接剥夺了董事会增发权力，无疑昭示着，中小股东一方面认为踢陈晓出局，支持身在狱中的黄光裕不符合国美当前利益，但另一方面也对以陈晓为首的董事会予以了更多监督和限制。 事实上，撤销董事会增发权问题上，就已经明显体现了国美企业文化中核心价值的阐述——“企业利益高于一切”。黄光裕时代的国美是以扩张和占领市场为战略，黄氏而意图罢免陈晓的举措，不利于国美管理团队的稳定，对国美品牌形象更是一种无形伤害，无视了国美企业利益。而陈晓掌舵后推行的单店高盈利战略，其战略并不需要通过增发获得更多资本来实现战略，增发不过是陈氏用来摊薄大股东股份的手段，无疑也是不符合国美企业利益的行为。中小股东们给目光短浅且饱含私欲的企业创始人与企业董事局主席上了一堂生动的国美企业文化教育课，笔者真不知是该觉得可喜还是可悲。 企业文化流于口号只会起反效 “共同成长”是国美企业文化中很好的提法，毕竟，有付出就该有收获，共享才可能实现共成长，否则单纯企业效益增长，个人利益得不到合理满足，何来“共同”？从黄光裕的遭遇，笔者不禁想到创维的黄宏生。有意思的是，“两黄”都从事家电行业，一个是制造商，一个是零售商，且皆因与企业经营相关的经济类犯罪行为遭牢狱之灾。但不同的是，黄宏生由于较早在创维内部推行了以股权激励为纽带的现代化企业治理机制，总裁张学斌在黄宏生入狱期间，不但落实和执行黄宏生的既定战略，还悉心听取来自黄宏生的建议和想法。而黄光裕虽然也建立了一套现代化企业治理机构，却没有能凝聚人心的股权激励措施，让当年的一大批元老充斥着一起打下江山却不能共同坐拥天下的悲情，牢牢把控企业股权不放的黄光裕，最终被其信任的总裁陈晓利用股权激励俘获了大批高管的心。 企业文化的重点不是提出理念口号，而是理念能层层落地；企业文化的作用不是对外宣传吹捧，而是能深入人心地改变员工行为；企业文化的目的不是做成厚厚一本手册，而是真正为企业能实现持续经营提供保障。陈黄大战揭示了一个道理：企业文化的缺失和扭曲，可能导致企业的危机与覆灭。国美电器企业文化的失败案例，惊醒了我，希望也提点了你。 最后，提一提国美事件最有意思的地方：与事件双方利益不甚相关两方看客，表现出截然相反的观点。身为“官方看客”媒体们有一种声势不小，且听上去非常有道理的说法：国美正在从“帝制”走向“共和”，在向现代企业制度迈进，国美“去黄化”是从家族企业向现代管理体制转变的必然过程。作为“坊间看客”民众们却普遍认为：老板被大管家欺负，毫无道理，陈晓对黄光裕的提拔任用非但没有感激之情，居然还趁人之危，落井下石，与外人（贝恩资本等外资）合谋黄氏家业，实在过分。甚至还有网友高喊“陈晓是上海男人的耻辱”。两方观点，孰是孰非？其实，媒体是从企业治理秩序和商业社会规则出发，无可厚非，而民众从中国传统伦理道德和为人处事原则谈问题，亦符合普世认识，不在一个层面和背景下谈问题，注定不会有定论，就此打住。

查看详情>> 定位的高度决定影响力。无论是高端、高效还是高附加值，关键就在于站在足够的高度，发挥其应有的作用和影响力。 首先是经营往高端走。高端的价值就在于以“高端”思维统筹企业的经营。从满足高端需求出发，企业的经营应该是从低端走向高端，即从事高端的产业或在相对低端产业往行业的高端（即价值链的上游）走。以占领技术与人才高地为先机，在核心技术的独占和自主知识产权的保有上强化企业竞争力，实质上是企业抢占市场先机，在充分与完全竞争之前独占市场资源。企业具备这种创新市场的能力，无疑是高端的绝对概念。 高端同时是一个相对概念，能够超乎一般水平和基本要求，在粗放式经营之外，进行的深加工和精加工，从而充分挖掘资源的价值，提升产品的附加值，就是相对于低端的高端化。高端也是一个动态的概念。技术进步了，今天的高端可能就是明天的大众化。因此，企业必须以持续的创新创造技术和管理上的高端，通过产品的创新实现产品附加值的更新和提升，以稳定和提高市场的占有率。 物竞天择是人类社会的生存法则，追求利益是市场经济的客观现象，因此从某种意义上来说，企业就是要“嫌贫爱富”。在充分竞争的市场环境下，产品和销售等竞争因素趋于同质化，再好的产品也有它的生命周期。模仿无处不在，创新和超越是市场永不衰竭的动力。从市场细分、客户细分中找到产品和服务的定位往往是企业成功的先决条件。从这层含义来说，居高端产业也有低端化的风险。如果产品定位不准确，经营低端和管理低效，必然也会出现高端中的“大排档”。 高效可以从多个定义来理解和诠释：高效益、高效率、高效能等等。前两个定义是我们耳熟能详的，高效益强调的是企业经营和管理活动所产生的符合企业意志和个人要求的成果，即工作的结果导向。高效率是指达成的结果与使用的资源之间的投入产出关系。无论是对整个社会还是任何一家企业来说，可供支配和利用的资源都是有限的。企业内部的管理工作也都是在约束条件下开展，强调效率从某种程度上来说，更能体现的是资源的深度利用，价值的深度挖掘，即在其它资源不变的情况下，通过人的主观能动性消耗更少，浪费更少，创造更多收益；效率的第二个解释，是指在单位时间里实际完成的工作量，更多的是在保证工作质量下的工作完成的速度，即事情的进度能按设想的计划进行。 高效能是效果、效率、效益的综合体现，体现了数量与质量的统一、功效与价值的统一，即综合评判消耗的资源是否正常。深圳某区政府曾提出过一个“效能倍增”计划：“凡是有利于加快工作进度、提高效率的措施，都可以大胆创新探索，敢闯敢冒、敢为人先，特事特办。要下决心打破常规，敢于摒弃条条框框，以最短的时间、最快的速度保质保量地完成工作”，这种提法对于企业来说同样有借鉴意义。 或许，你的企业目前还未陷入危急存亡、不变即死的困境，但请不要忘记：在可能出现的危机来临前，登上高端、高效、高附加值的新竞争高度，会让你获得未来致胜的先机。

查看详情>> 近年来，中国企业在经营管理过程中面临不少困境和压力，直接导致很多企业开始寻求以产业升级、战略调整、内部管理提升等作为突破口，欲图获得新的竞争优势。强化竞争力最直接的方法就是模仿学习，中国企业不约而同将目光转向了西方，以欧美跨国企业为代表的榜样成为了效仿标杆，在学习其管理思想的基础上，还引入了如六西格玛、ERP（企业资源规划）、TPS（精细化管理）、SWOT分析、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）、ABC（成本作业法）、CRM（客户关系管理）、MBO（目标管理）、TQM（全面质量管理）、PDCA循环、波特五力模型、4P/4C理论等一系列管理工具。不可否认，西方管理思想和管理工具，让中国企业打开了视野，在一定程度上对企业管理发挥了作用，然而随着时间的推移，中国企业管理者发现，西方管理工具的执行和落实效果往往会打折扣，也就是说西方管理模式在中国本土化实践上出现了一定的偏差。 为何欧美国家的企业通过事实论证了效果的管理方式，来到中国就水土不服呢？如果说只是中国本土企业面临此问题，或许能归咎于企业性质和国家背景的差异，偏偏无论是外资企业、合资企业还是国有企业、民营企业，只要是扎根于中国，大都出现了共性症状，这其中的根源虽然比较复杂，但无疑是一个值得研究的课题。 国务院发展研究中心曾在2008年对数百位中国企业工作者进行过一次调研，结果很有意思。按照工作年限区分：年限0-4年的企业工作者，对西方管理体系认同度较低；年限5-9年的企业工作者，对西方管理体系认同度最高；年限10-14年的工作者，对西方管理体系的认同度却呈下降趋势，只略高于0-4年群体；而工作年限超过14年的人，对西方管理体系认同度在所有受访者中最低。这个结果乍一看很出乎人意料，但仔细分析也不难发现，我们的职业生涯发展与这个结果又何其相似：初出茅庐进入社会，初生牛犊不怕虎，对一切东西都呈否定态度，自我认知不准确；随着经验增长，慢慢发现西方管理比较先进，开始汲取知识，全盘接受；但是当阅历愈发深厚的时候，却觉得西方管理模式在中国企业中往往无法落实，甚至效果上南辕北辙，进而开始迷茫…… 笔者认为，以上这些普遍现象说明，单纯将西方管理体系复制到当今的中国企业中是不恰当的，“中体西用式管理体系”才是更适合中国企业的管理模式。 如果深入分析分析中国文化可以发现，中国传统文化具有“柔性文明”的典型特征：受到外来文明（或新文化）冲击时，如传统文明胜于外来文明，就会包容、吸收、改造外来文明，保持传统文明的基本面，佛教东传就是典型例证。当外来文明（或新文化）更为强大时，传统文明无法保持其外部表现形式，会渗入外来文明（或新文化）内部，通过“借壳”来表现自己，获得新生。孔孟时代的儒学发展至汉代，受到董仲舒为代表的汉代儒学改良，其本质并未消亡，而是“借壳”新生，最终到晋代形成了较为成熟的官僚体制，重新焕发生命力。面对西方文化这种“刚性文明”，中西碰撞的融合、冲突都是表象，最终结果必将是涅槃新生！ 在“文明涅槃论”的基础上，笔者提出“中体西用式管理体系”作为系统解决中国企业管理问题现状的解决方案。一般认为，所谓“中体西用”是中国近代有关中学与西学关系的命题。洋务运动时，张之洞在《劝学篇•设学》中提出，“中学为体”，是强调以中国的纲常名教作为决定国家社会命运的根本；“西学为用”，是主张采用西方资本主义国家的近代科学技术，效仿西方国家在教育、赋税、武备、律例等方面的一些具体措施，举办洋务新政。参照严北溟主编的《哲学大辞典·中国哲学史卷》（上海辞书出版社，1985年版）关于“体用”一词的三条解释：其一，体指形体、形质、实体；用指功能、作用、属性。其二，体指本体、本质，用指现象。其三，体指根本原则，用指具体方法。本课程所指之“中体西用式管理”，是从企业管理角度出发，提出以中国传统管理思维作为企业管理的本质和根本思想，辅以西方现代管理工具和手段（非西方管理思维）作为运用和方法，实现管理可控性和有效性的统一。 中国传统管理思维来源于儒家文化，其发展取向是重群体、重道德、重实用；西方现代管理思想来源于古希腊和基督教文化，其取向是重个体、重科学、重思辨。西方管理手段在企业战略、市场营销、人力资源、金融财务和运作管理方面对中国企业产生了深远影响，然而其重视目标结果而忽视过程、重视管理工具而忽视管理哲学的导引、重视普适性而忽视企业个体差异、重视统一标准与硬性要求而忽视文化与观念对管理制度与工具的有效性的影响等，毫无疑问是其局限性所在，“中体西用式管理”可以弥补其不足。 “中体西用式管理”的优势在于：一是贴合中国文化传统，符合中国企业管理发展历史与现状；二是改变一个社会大多数人的思维习惯是极度困难的，“中体西用”式管理顺应了中国人从事企业管理工作的思维逻辑和行为方式，通过一种相对低成本和少阻力的方式推动了中国企业管理水平的进步；三是正视了商业社会中企业需要效益、管理需要结果的根本原则，选取那些符合中国企业本土化操作的西方管理手段和工具，并加以充分学习和运用，弥补了近些年所谓“中国式管理”在管理手段和结果落实上的软肋，将中国企业管理升华到一个更高境界。 （出于对自主知识产权的保护，读者如对《中体西用式管理》系列课程详细内容有进一步需求，请联系郭翌老师。）